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日志

 
 

企业竞争力退化的迹象  

2011-09-16 20:37:21|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业中最重要的是团队的竞争力,最难以管理的是人才。要让大家劲往一处使、心往一处想、对企业未来充满信心,是管理者无时不刻都在思考的问题。
从管理角度上讲,我不喜欢一团和气、风平浪静的团队,这有两方面的原因:一是没有碰撞就难以擦出火花,企业的目标是不断超越自己,不是打败对手,而创新的灵感来多数来自于交流中的碰撞;二是平静的海面下往往孕育着巨大的风浪,长时间的平静,意味着企业抵抗风雨的能力在减弱,团队的竞争力在丢失。
企业竞争力的退步是从很多“细小”的迹象显露开始的…

【“奴化”现象】
企业老板或经理很能干,每次做事都亲历亲为,大小工作都要自己严格把关。老板对下属的意见很少接纳,常常就是痛骂一通,经常为了一件小事,把公司上下,无论大小都批得面红耳赤。
时间长了,有想法、有个性的员工大多都走了;留下的员工基本没有工作激情,领导怎么说,咱就怎么做。无论事情对与错,员工都是骂不还口,表情庄重。老板有理无理都是真理,员工见到老板,就像老鼠见到猫,不苟言笑,埋头苦干。老板每次“征求”意见,大家都是出奇的一致---支持。
奴化现象在中等规模公司很常见,老板多是自己创业,企业处于发展的上升期,企业的成功与老板对企业特殊感情造就了老板的“家长制”作风。我就是企业,企业就是我。
大型公司中,奴化现象在一些相对独立的大部门中经常出现,经理一般是公司的老资格,或者是重要贡献的人。
奴化的原因,往往是领导过于把企业当成自己的“家”,这有错吗?爱得太深,有些扭曲了。
【招聘难产症】
“难产”源自企业“完善”的人事与工薪制度,招聘成为专业人员的专业工作,一定程度上屏蔽了用人单位对应聘者素质的了解,最坏的是形成了一个企业后继人才的“剪刀差”。
一方面,各部门的招聘要经过人力资源的层层“政审”,看似非常重视,却忽视了对人本身的关注。高素质的人才,有傲气,要价高,常常被挡在门外;有专长的人往往缺点明显,够不上高高的门槛。能够进入公司的往往是善于包装,或是刚毕业不久的人,因为他们不仅可以符合公司的薪金要求,而且“愿意”接受公司的层层素质测试。由于经验缺乏,进入公司后,通常需要进行大量的基础培训,经过半年多的实践,除了淘汰的,剩下的人工作开始上手,一些素质高的人也脱颖而出,但要命的薪金提升体制成了拦路的“老虎”,基数不高,又只能是小幅度的增加,很难见到重视人才的破格机会。工作一到两年后,新员工的闯劲开始衰退,薪酬与能力不成正比的抱怨逐渐升温,竞争对手的“高新”诱惑,让培养出来的内部人才频频离职,到员工提出离职申请时,领导才想起对该员工关怀一下,但寒暄的背后多数是长期积累的无奈,企业成了公共的“培训基地”。
另一方面,通过猎头公司引进的高端“人才”,薪资确实高,期望也无比地大;直接“空降”到部门团队内,却忽视了为企业工作多年的老员工感受,同样的工作,老员工的薪酬要低一大截,同工不同酬的抱怨,让“空降兵”面临孤立。领导政策温和,后台支持疲软,团队成了新人的独角戏,业绩难以显现,工作一到两年,常常因“水土不服”而黯然离场。企业不得不重新在老员工中选拔干部,而这时的老员工,在饱受“冷落”之后,没有阴影也在老化。
为了解决“水土”的问题,企业常常干脆引进整个团队,给空降兵充分的空间,代价虽大,效果立竿见影,结果是形成企业内部的“小特区”。但由于与企业的文化差异较大,很快小团队的战斗力就削弱了,“特区”也渐渐看不见了,或者拆分了,或者被同化了。
有特长的人才进不来,高水平的人才呆不住;自己培养的人才得不到应有的重视,不得不远走他乡…时间一长,企业内部留下来的往往是那些中庸之才,“老老实实地上班下班,平心静气地搞业余爱好”,领导让怎么做就怎么干,至于企业面临的危机,如何提高自身的竞争力,那都是老板的事情….
【全员销售症】
销售是企业的生命,扩大销售额是增加企业利润最直接方式。因此,企业恨不能让所有的员工都去做销售,都承担销售任务。在全员销售理论(原意是全员销售意识与服务模式,而不是全员都做销售)的引导下,企业让所有的部门都签署销售任务书。
除了销售部门外,我们看看其他部门的做法:
技术支持部门:卖产品的事情都是销售干的,我们还能卖什么,当然就是服务了。于是产品的设备维修、现场调试、使用培训、更换备件…不多收客户的钱,部门的业绩从哪里出?对于收不到钱的服务,工程师还有多少兴趣呢?而没了服务的品牌,用户还会继续选择吗?
产品研发部门:自己开发的产品是否好卖,不能只是看天吃饭,需要的时候就自己走出去。因此研发人员拿着自己的产品,走向市场一线,也是企业希望的,能做售前支持也是好的。再说,国内的市场很明显,客户关系好胜过产品质量好,尤其是政府用户,把钱投入到新技术研发,不如多请用户吃吃饭、看看景。能这么想,企业的产品技术多少年不更新也就很常见了。
生产采购部门:直接去卖货是不现实的,不开源可以节流吗,节流也是“创造”效益。因此,压低供货商的价格、延长付款周期、尽量使用外协人员减少自己的人员编制…最要命的是,这种事情害怕连续地做,前一任做得狠了些,拍屁股走人了,后一任没有了余量,就只好牺牲服务或供货的质量了,最后企业产品质量下降,企业的声誉逐步下滑…
人事办公部门:最为难过的就是人事与办公部门了,因为作为企业的后勤,从哪里为企业创收呢,开源节流都不归自己管,能做的就是降低员工的薪金福利、减少员工的培训费用,节省的资金也是企业的“纯利润”啊。当然销售人员一般不敢惹,就只好拿技术人员开刀了。大多薪金制度僵化的企业,人事部门的“业绩”都很骄人。
企业各部门的人都在这样想,还能有整体的合力吗,竞争力当然就没有了。
很多人以为这是在开玩笑,有这样“傻”的企业吗?看看很多企业花大力气、很高成本建立的考核制度,就不难发现各个部门领导发愁的原因了吧。
要真正做到全员销售意识,可比这样简单地全员分配销售定额复杂多了。老板们都在想,但真正能做到言行统一的就不多了。
【主动受罚症】
一个年轻的工程师想请假三天陪家人郊游,但他领导没有批准,因为最近部门工作实在紧张,加班都做不完。有一天,这位经常迟到的工程师又迟到了30分钟,领导对此十分生气,警告他:“如果你再迟到一次,就停职3天并扣除三天的工资。”结果,这位工程师第二天就迟到了,领导如约做了处罚,以警示大家。但那位工程师却暗自窃喜,因为他可以有时间陪家人去郊游了。
工程师“遵守”了制度,却改变了制度制定的本意。领导不关心员工的家庭,机械地执行制度,制度失去了管理职能。
处罚的目的不是为了扣员工的那点工资,而是为了警示所有的人,不要触犯制度这个“火红的炉子”。
【领导慈悲症】
企业为了体现“人性化”管理,常常宣传自己不主动让员工离职,对违反制度或不称职的员工也尽量不惩处,教育就好了。这些领导看起来很仁慈,但实际上这是一种病态的管理。
姑息落后者,势必是对赶超先进者的不公平。对于少数优秀者没有影响,因为他们获得了超出部分的奖励;但对于那些通过努力才刚刚完成任务的人来说:费了这么大的劲才没有被惩罚,而落后的人却因为领导的仁慈就无需获得惩罚了,以后大家还努力做什么。
领导天天“提醒”员工不必为失业而担忧,对于有能力、想做事的员工没有什么影响,没有了学习、做事的环境,这样也是无法留住他们的;相反对那些没有工作欲望、混日子的人来讲,却是没有了后顾之忧,因为对他们来讲,位置不重要,只要有个位置可以混就行了。打击最大的要数替企业前途担忧,为企业未来着想的那部分企业员工,面对团队里总要有一些不愿付出的、甘心落后的人,团队总觉得是捏不到一起的沙子。
企业的人性化应该体现在对员工的体贴关怀上,加大福利、增加培训、开放交流、改善环境…而不是体现到公司管理政策的执行上,政策制定了却不执行,比没有政策的错误引导性还要强。
企业竞争力的降低,管理衰败的迹象还有很多,其根源都是企业的管理是否以人为本,是否以发展为目标。企业的最大资产是企业目前的团队,能够让现有的员工充满希望,才可以吸引更强、更多的人才加盟自己。
无论是创业,还是守业,要想在激烈的竞争中保持不败,都不能为了暂时的利益,放弃企业的创新宗旨,只有勇于创新的团队才能充满活力。
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