在机构变化的动荡时期，太多的公司企图通过向高管、业绩优异者或其他特殊技能拥有者抛出经济激励的绣球来留住关键员工。这些钱花得不 是地方。根据我们的经验，许多接受经济激励措施的员工本来就会留下来；而另外一些人担心的问题则不是只靠金钱就能解决的。再说，公司如果只注重杰出人才， 则难免忽略那些业绩“一般”但对任何变革的成功同样也举足轻重的员工。
我们在能源、金融服务、医疗卫生、制药、零售等许多行业的企业的工作表明，挽留员工有更好而且省钱的方法，在经济复苏时期，当企业需要通过合并、重 组和改组以便抓住战略机遇时，这种方法能帮上企业的大忙。该方法首先要确定所有的关键人员，但目标只是那些非常关键而且很有可能要离职的员工。这些员工会 得到根据其愿望和顾虑定制的包括经济刺激和非经济刺激的综合激励。欧洲的一家工业企业在最近的一次重组中运用了这个方法，发现其预算只需要原来更为广泛的 基于现金的方案的25%。对类似的希望无需破费大笔资金就能留住顶级人才的企业，我们提出下列三项建议。
在发生组织重大变化时，人力资源经理和业务部门经理需要联手确定那些去留对于企业至关重要的人员。不过，企业经常简单地把目光盯在通常有可能离职的 人——对业务成功起着关键作用的高潜力员工和高管身上。几乎没有公司会在不太显眼的岗位寻找业绩一般但技能或社会网络可能非同小可的员工，其实，无论从变 革本身的角度考虑，还是就长期业务目标而言，这些员工都不可小觑。
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对于一家公司而言，这些“尘封的宝石”可能到处可见，例如，一个被收购公司研发部门的产品开发经理可能临近退休年龄，因而再也不会出现在公司的“高 潜力”人才名单上，然而，他对于确保一个健康的产品渠道却至关重要。又比如，负责合并被收购公司的下一份财务报告的关键财务人员。即便这些员工的业绩和事 业潜力并不出众，但是，他们对制度的了解、直接的关系或专业技术知识可以使他们的去留变得非常重要。在我们最近看到的一则合并案例中，一些负责供货出库的 销售支持人员后来被证明与出色的销售员一样重要。
人力资源和业务部门的经理在经过深思熟虑推出一份更加确切的关键员工名单（通常占全体员工的30%~45%）后，就可以着手优化目标挽留措施所涉及 的团体和个人，根据我们的经验，他们占到全部人员的5%~10%。关键是要从两个角度来看待每一个员工：首先，要考虑变革的重点、该员工在其中的作用、以 及他或她的离开可能对企业造成的影响；第二，该员工离开的概率。
一家欧洲工业公司在进行这项排队工作时，在风险矩阵中绘制了结果图，该结果令人清醒。该公司在此之前成立了新的集中交易部门，要求几乎所有的交易员 和辅助人员异地搬迁，其中一半人要去另一个国家——这样，人员逐渐流失。风险矩阵显示，还有104人可能离开。其中的44名员工对于该交易部门的成功至关 重要。当然，一些人是交易员，但多数是信息技术、财务和行政人员，他们对该交易部门的系统具备独特的了解。
千篇一律的挽留计划在说服不同种类的关键员工继续留任时通常是不会成功的。相反，公司应该根据特定员工的思想倾向和动机（以及所涉及的变化的明确性质）量身定制挽留方法。
当该欧洲工业公司的高管们将目光投向其标准的挽留计划（奖金加上搬迁费用补偿）以外，关注员工个人的需要时，他们发现了一个比他们预料的更加微妙的情况。在可能离职的关键人员中，主要有两大类群体，他们的心态各不相同1。一类人担心搬迁，因为这意味着全家迁离。另一类人更加注重事业，不在乎在国外生活和工作，但是，无论在何种变化的情况下，他们考虑的是，无论留下还是寻找另一家雇主，要更能促进自己的事业发展。
在与家庭取向型人员进行一对一的谈话中，经理们仔细询问了具体的担忧，讨论了公司如何增加已有的措施以便提高保留这些人员的可能性。激励措施包括： 增加基本工资、为员工的子女寻找学校和幼儿园提供补贴、为其配偶提供职业咨询服务、提供语言培训、以及考虑其他工作安排，这样，员工可以在家工作，或在两 地往返，而无需搬迁。
同时，在与事业驱动型人员谈话中，经理们向他们提供了现金奖励，但主要强调完全重新设计的集中管理部门的组织结构。对于那些在地方组织中曾经担任过 高级职位的人员，他们有必要了解新的职责，以及有多少直接下属；对于许多初级员工来说，关键的问题是，谁将是他们的上司。日程表上的另一项优先工作是与每 一个员工对话，讨论她/他在部门新战略的背景下的未来事业发展和担任领导的机遇。
这一有针对性的方法，成本只有公司原来运用的范围广泛的财务激励计划的25%，却成功地稳定了新的团队。该方法推出一年后，有80%的受到过特别关 注的员工开始在新的地点上班，这个比例要远远高于没有受到过这种关注的员工。新部门自设立以来，销售额提高了30%以上，而息税前收入则提高了90%多。
正如该欧洲工业公司的经验所表明的，财务激励措施在挽留员工中发挥着重要的作用，但光有钱还不行。来自主管经理的赞扬、领导的关心、经常晋升、领导 项目的机遇以及参加快速管理计划的机会，通常比现金更有效。确实，《麦肯锡季刊》2009年进行的一项调查发现，当措施的主要目标是挽留人员2时，高管、经理和员工将上述五项非经济激励措施列入了六种最有效的激励因素中。
一家金融服务公司最近在实施一项成本削减计划时，只选用了包括领导力培养计划在内的非财务措施，来挽留已确定为很有可能要离开的关键人员。一年后，这些人一个都没有离职。
担任领导的机会在任何行业都是强大的激励因素。在一次制药行业的并购中，一家北美企业打算通过收购将业务扩展到欧洲，被收购的公司中有约50名中层 经理接受了加入跨大西洋团队的邀请，该团队的主要职责是将两个机构整合在一起并制定业务战略。在两年的计划中，与收购公司的高层人员建立关系以及发展领导 力技能的机会向这些高潜力员工发出了信号（在许多情况下，是在合并前宣布已被选中晋升的人员）——他们在新的机构中是有前途的。对于收购方的高管而言，一 个益处是有机会对于下一拨可能的高级管理人才进行亲自评估。该计划是一项精心设计的沟通和接触计划的一部分，有可能在合并时使拥有5万人的强大员工队伍保 持旺盛的工作精力，而公司最终只需要向750名目标员工提供财务激励措施。
当需要财务激励措施时，重要的是适当设计并且有针对性地运用。例如，将合并时员工保留奖金的1/3在交易结束前就支付给关键人员，而余下2/3要在一年后支付，而是否支付部分取决于接受者能否满足从被收购的企业制度下成功转型等事先确定的绩效标准。
通过定制的财务和非财务激励措施组合，针对适当人员的采用挽留措施，对于管理组织过渡以实现长期业务的成功非常重要；而且还能节省资金。
另 外，高管决不能将对员工的挽留视作一次性的工作，或者认为只要有适当的激励措施组合就足够了。建立在连续关注和及时沟通之上的最佳实践，每一步都有助于员 工了解组织变化中的不确定性。最终，许多员工最想得到的是明明白白地了解他们在公司中的未来。提供这种明确性需要经理们亲力亲为，包括不断追踪工作的进展 情况，这样，一旦出现问题，公司可以迅速干预
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