“你们部门的组织架构多久没有调整了?”
最近，在一些同业的聚会中，我常常问同行这个问题，得到的答案通常是“从成立以来就 没有调整过”、“很久没有调整了”。当问起他们没有调整的原因，大部分的答案是“我们是功能型的组织，现在没有什么新功能，所以不用调整”、“现在这样不 是挺好的吗?调整组织会动到很多人，对组织的伤害可能会很大，我们还是以追求稳定为主”。
如果IT负责人也把IT部门当作工具型部门的话，那么自然会浮现企业其他高管的声音——“反正IT 是工具，只要方便就好了，就这么着吧”。实际上，在企业内部剧烈变动、市场竞争激烈、整体经济环境不容乐观的情况下，IT 部门真的能置身于这场经济风暴之外吗?
我刚从事管理工作时，觉得管理就是管人理事，对于组织运作的概念很薄弱。当时，对我而言，组织图就应该是很长时间内都不会改变的东西。不过，随着管理经 验的积累，我发现IT 部门的组织绝对应该跟随企业的不同发展时期而做不同调整。我有幸在同一个企业里经历了其成长、购并、稳定、缩减各阶段，获得了在企业不同发展时期运作IT 部门组织的经验。
记得我刚到这家企业时，企业正处于高速成长时期，那时整个企业最关注的事情就是速度，因此所有的组织配置都以如何发挥 速度为最优先的考虑。相应来说，那时的IT 团队配置采用的是最传统方式——按照领域区分，依照领域大致切分为基础架构、ERP、CRM 等几个组，IT员工也都是跟着具体的系统走，他们提供的是“一条龙”服务——与这个系统相关的所有事情，从访谈用户需求到写需求文档、编程，再到平常问题 的咨询、系统问题的解决，系统负责人全包。这个时期，IT部门的组织调整不外乎就是把员工从这个坑挪到那个坑，IT负责人只要保证一个萝卜一个坑，以及每 个“萝卜”都不要营养不良。
如今回想起来，按照领域配置IT团队的组织运作优缺点都非常明显。
为了让按照领域配置IT团队的组织运作缺点降到最低，我采用了一些辅助性做法，以拾遗补缺。
1. 加强培训和培训后的考核制度。由于企业处于高速成长期，所以每次入职的新人数量比较多，为了尽快提高新人的能力，企业通常会进行大量的培训。这样的培训对 IT员工而言，主要有两个方向：一个是纯技能层面的，例如编程、项目文档的编写等;另一个是属于经验传承，例如有效与内部用户沟通、引导用户需求、化解与 用户之间的矛盾等。
在培训后，对IT负责人而言，更重要的事就是考核，否则无法确认培训效果。我们企业的考核一般不是以试卷形式进行， 而是实战型考核，利用一个虚拟的项目进行考核，一方面测试新人的能力，另一方面增进新人对项目的理解。我觉得，最后的评分环节时的讲评是整个培训中对新人 最有帮助的一环。
2. 采用师徒制。经过一两个月的培训，显然不可能将所有经验全部传承给新人，而让一个刚从学校毕业不久的新人去和内部用户谈业务需求显然也是一种不负责任的做 法，于是，师傅带徒弟的做法被自然而然地采用。这个方法其实有两个好处：一方面让新人逐步成长，另一方面又“抬高”了老人的位置，为将来组织扩张预先准备 一些“种子”。
3. 招聘时适当提高有经验人员的比例。一般而言，有经验的人上手速度比新人快，其能立即承担的责任也相应大一些。在企业快速前进的阶段，有经验员工的“即战力”可谓是对IT部门很好的补充。
4. 安排与新人之间的非正式沟通。按照领域配置人员的组织运作方式，对新人的压力无疑是巨大的，因为他们所扮演的角色与其他人没有太大区别，而由于他们的信用 还没有积累到位，因此来自内部用户的压力反而更大。在这个阶段，如果IT负责人没有时时关注新人，新人很容易“阵亡”。这个时候，如果各级主管能对新人多 进行一些非正式沟通，对疏解他们的压力是有一定帮助的。
5. 建立定期的项目汇报机制。这种汇报机制IT负责人不只要看现有项目进行的状况，同时还应让项目负责人针对未来的规划提出自己的看法。这种面对面的正式沟通，不但可以提高相关人的汇报技巧，也是IT负责人检视员工工作状况、了解其发展潜力的好机会。
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