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日志

 
 

IT外包管理和ITIL  

2010-06-26 08:49:02|  分类: 信息化 |  标签: |举报 |字号 订阅

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大多数外包商还缺乏可量化、规范的IT外包服务管理体系,这种不明朗的服务状态,让服务商和用户单位都面临着很大的挑战。
从企业内部来说,国内有一个很庞大的外包群体,尤其是国资企业,他们一般采取谁开发、谁运维的外包模式,把相当一部分维护工作外包给应用开发商,这是国内最普遍的外包形态。但是,他们在外包方面存在诸多困惑,主要困惑是不知道怎么去管理这些外包服务商,也不知道怎么去量化这些服务,到底什么是好的服务,什么是不好的服务,服务要做到什么程度才算好的等。
从企业外部环境来看,目前市场上的IT外包服务商的服务水平还有待进一步提高。大多数外包商只是针对自己开发的软硬件来提供外包服务,缺乏全面服务能力,无法支持企业的整体IT外包需求。大多数外包商还缺乏可量化、规范的IT外包服务管理体系,这种不明朗的服务状态,让服务商和用户单位都面临着很大的挑战:用户单位对服务质量感到不满意,而服务单位不一定能得到合理服务费用,往往只能通过持续不断的项目形式来得到回报。总之,以上两个方面的问题都不同程度制约着IT外包应用的进一步发展。
从IT外包发展趋势来看,企业越来越重视IT外包服务品质,希望IT外包服务商具备规范的服务体系、较高的服务水平,哪怕价格相对高一点。
面临这样的挑战,IT外包双方都不得不突破原有管理模式,寻找新的发展方向。在国外,ITIL是指导企业IT外包应用的最佳实践方法,尤其在ITILv3.0版本中增加了对外包服务管理的内容。在国内,作为“甲方”的电信和一些大型国企已经开始探索在IT外包应用中引入ITIL,规范管理IT外包商;作为“乙方”的IT服务商也开始探索建立符合ITIL的服务管理体系,提升服务水平。
“甲方”关注质量监控和考核
对于IT外包双方来说,ITIL的价值各有不同。通过实施ITIL,作为“甲方”的用户可以更加明确IT外包双方的职责、日常要做的工作内容等,从而创建一个如何规范外包商的服务管理体系。
目前,大多数企业的IT外包合同内容非常简单,只简单说明一下针对哪些系统提供维护服务,全年花多少钱,派多少人常驻等。很多企业IT外包方面的负责人所面临的挑战是:需要IT外包商提供什么样的服务水平,才能让企业业务部门满意?如果业务部门不满意,该怎么驱动IT外包商改善服务?到目前为止,大多数IT外包合同对以上内容没有非常明确的定义。
另外,外包的IT设施会有一些增减变化,服务的用户数量也可能发生变化,如果在原来合同里没有明确说明怎么改怎么办?由于缺乏一种相应的管理机制,比如针对这些变化该如何进行协调等,那么最终就是客户吃亏或者IT外包商吃亏。通过部署ITIL的服务目录和服务水平协议,用户可以把整个外包内容细致化、量化,明确提出IT外包商该做些什么,并把这些服务项目放进服务合同中,改变以往粗放式的合同。
例如,原来没有明确说明外包商该怎么做后台的维护工作,详细化之后,用户可以明确要求IT外包商把日常巡查管理做起来,代理厂商、代理服务商每天要巡检几次、要巡检哪些内容;而且系统会自动检查是否做过巡检,如果两小时内没有巡检,系统就会向用户主管人员发一个短信,通知他们外包商没有做巡检。对用户来说,这确实提供了一种便利的管理手段;对于外包商来说,通过这种规范性管理,从而帮助他们提升外包服务的管理水平。
通过实施ITIL,用户还可以对外包商进行量化考核。以前很多IT外包合同没有明确的考核指标,不管是对外包商还是用户,都是不公平的。举例来说,现在用户可以对服务满意度进行量化,分为满意、不满意、比较满意等几个等级。如果70%客户满意那么就是比较满意;低于50%的客户满意,就是不满意等。随后把这些量化的满意度指标放进合同中,明确提出今年的满意度是多少,明年要提升多少等,如果外包商达不到,就要接受惩罚。这样,考核就比较细化了。
总之,用户可以在外包过程中更有效地承担起质量监控和服务考核的角色。
“乙方”重点规范服务流程
通过实施ITIL,作为“乙方”的外包商可以搭建一个可量化、可视化、可控的服务管理体系,提升服务能力、服务水平、服务架构。目前,大多数IT外包商的服务能力比较薄弱,通过部署以ITIL为基础的管理流程,外包商能够以更科学的方法学会怎么做服务、怎样配备人员、设置什么样的服务职能以及制订日常服务规范等,从而提升了管理能力、服务能力,并进而跟踪服务成本的组成,帮助服务单位为优化和降低成本打下基础。
在组织体系设计上,ITIL打散以往按技术划分部门的组织体系,提供层级化的组织架构,把服务人员按照一线、二线、三线来划分。一线人员记录服务的呼叫,并处理简单故障;二线人员处理一线解决不了的问题;三线人员解决难度较大的问题。
另外,ITIL还针对不同流程设置相应的流程经理,去推动和优化每个流程的实现。这种对服务资源进行重新整合的服务架构,把服务提供的日常职能和岗位划分清晰,不仅可以提高处理故障的效率,还使相同数量人员的服务能力极大提高。
ITIL的核心是流程管理,包括故障处理流程、变更流程等十大流程。通过实施ITIL,外包商能够把日常操作全部流程化,并通过自动化工具对流程执行情况进行及时追踪。 在这个基础上,可以对各个流程的执行效果、服务质量进行量化考核和统计分析。
简单来说,乙方只要按照服务水平协议,做好外包的过程控制,就可以了。
不同的实施关键点
对于IT外包双方来说,由于角色不同,因此导致二者在ITIL实施方面具有明显不同的特点。
IT外包商的服务管理体系设计与一般数据中心的相似,不同的是在开始就要规划好服务容量。因为数据中心的服务内容变化是缓慢的、渐进的,但是IT外包商的服务内容变化的剧烈程度远远高于数据中心,这是最大的差别。因此,IT外包商的服务管理体系需要能够适应这样一种动态变化的环境,需要具备一定弹性。比如,IT外包商当前为两个企业提供外包服务,如果第三个企业的服务合同进来时,这种服务管理体系是否能够容纳。
为了保持弹性,IT外包商需要重点关注人力资源的能力规划,比如多少人接多少个呼叫是合理的,边际效应是什么样,最大承受能力应该有一个范围,也就是说,一个人接多少个呼叫是不会亏本的,而且一个人最多能够承受多少个呼叫才不会使得服务质量明显下降。
相比IT外包商,用户不是那么关注IT外包商提供服务的细节,通常是让他的外包商来参与这些细节。只要看到外包商是按照IT服务流程和规范在运作就可以了。用户比较关注的是控制点,比如服务目录、服务水平协议的内容,服务质量、量化的考核指标,对故障的定义也非常关注,要求在多长时间内必须解决故障,什么等级的故障多长时间之内不能处理,就必须升级等,这些问题是用户必须花精力来做的事情。
总之,ITIL可以使IT外包双方之间的沟通更快捷、高效,提高IT外包的应用效果,为IT外包应用的进一步发展提供有力支持。从ITIL明镜中看清自己后,IT外包可以籍此整衣正冠了,即IT外包公司可以定义清晰的目标,并用它指导后续工作朝着正确的方向进行。
链 接
万事开头难,当外包公司开始接手客户的各种IT应用支持服务项目时,遇到了麻烦,因为每个组织在对其软件进行支持的方法各不相同。尽管如此,利用ITIL最佳实践方法和流程进行分析,依然可以找到许多共性问题.
从ITIL明镜中看清自己后,IT外包可以借此整衣正冠了,即IT外包公司可以定义清晰的目标,并用它指导后续工作朝着正确的方向进行。根据ITIL最佳实践方法和流程,为了对IT应用活动进行支持,IT应用支持服务关键目标应该覆盖ITIL服务支持(Service Support)和服务提供(Service Delivery)两个方面:
◆ 按合同规定,提供可*的服务;
◆ 提高系统的性能和可用性,通过有效的成本管理,实施预防性的系统维护(preventive maintenance);
◆ 通过提高IT应用支持团队的效率,提供更节约成本的服务
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