简单来说，如果把IT部门开展的工作与业务部门的目标结合起来，无论它们的目标是寻求发展、培养品牌忠诚度，还是开拓新市场，毫无疑问，作为CIO就会增加成功的可能性。
道理其实就是这么简单，要是做法得当，IT与业务融合能成为CIO手中为公司创造战略价值的主要工具，这种战略价值表现为: 创造相当可观的新利润、扩大客户群规模或者改善品牌形象。而价值增加最终几乎总是用利润增加来衡量的。
那么，又是如何得出这个结论的呢？根据“2007年CIO状况调查”的结果，我们很容易发现: IT与业务融合能带来投资回报。
声称将IT与业务融合的CIO反映，IT能够开辟新的收入来源，这类CIO的比例为24%; 而在没有将IT与业务融合的CIO中，只有11%认为IT能够创造利润，前者是后者的两倍。更重要的是，将IT与业务融合的CIO认为，他们利用IT提高了公司的竞争优势，持这种观点的CIO所占的比例为38%; 而在没有将IT与业务融合的CIO中，认为IT提高公司竞争力的CIO所占的比例为23%。
那么，CIO如何才能将IT与业务融合呢？又如何才能通过这种方法提高公司的竞争力呢？
要将IT与业务融合，与其说是项技术技能，还不如说是交际技能。“IT流程与业务战略相融合的紧密程度，取决于CIO与其他高层主管之间的沟通情况。”弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任劳丽·奥罗弗说，“CIO需要能够充分传达IT开展的工作，阐明为什么IT对业务战略很重要。”
但遗憾的是，很少有CIO将IT与业务很好地融合在一起。据“2007年CIO状况调查”显示，只有1/5的CIO表示，自己结合了公司的战略目标。北卡罗莱纳大学凯南－弗拉格勒商学院的技术管理教授阿尔伯特·西格斯认为: “这对另外4/5的CIO来说是一大问题，因为如果你没有将IT与业务融合，也就迷失了方向。”
何谓IT与业务融合？
大多数CIO并没有正确理解IT与业务融合的目的或者流程，可能需要一点帮助才能更深入了解何谓IT与业务融合、它能为自己带来怎样的帮助。
CIO有两个主要工具可以帮助他为公司创造战略性的业务价值: 一是IT与业务融合; 二是IT治理。为了正确了解高效CIO的工作重心和议事日程，首先需要了解这两个工具的基本知识。
值得一提的是，许多IT主管和CIO以为自己在进行IT与业务融合，但实际上大多数人不是这样，因为他们其实并不知道何谓IT与业务融合。许多人错误地以为，每一个IT项目都要被论证它对公司业务的必要性，而且每个项目组都有业务人员参与，这样就做到IT与业务融合了。
这是对IT与业务融合最常见的误解，这种误解将导致无法将IT作为一种战略性的竞争手段。正确的理解应当是，IT与业务融合可以最有效地利用IT来创造战略性业务价值。如果CIO仅仅根据业务部门提出的服务请求来选择要开发的IT项目，那么有两点几乎是肯定无疑的: 第一点是，IT是消极被动而不是积极主动地响应业务部门提出的项目需求; 第二点是，业务部门的请求未必会为整个公司带来价值，因为这些请求大多数来自关注自我的战术性要求，而不是来自战略性机遇。而上述这两点完全跟IT与业务融合的战略目标相违背。
如果CIO能让其他高层主管参与确认战略性业务目标，并共同规划如何使用IT这个战略性手段，那么，他就是在从事“IT治理”。IT作为一种战略性资源，有可能引发激烈的部门斗争，但不要担心，这种斗争是一个合理的过程，有助于合理分配IT资源。这就要求CIO与每个高层主管一起，来增强其实现战略目标的能力。
高层主管们都非常繁忙，只有让他们明白参与这个过程会如何有助于工作，他们才会愿意与CIO共同完成“IT治理”的过程。CIO一定要向高层主管阐明IT与业务融合的战略价值，并承诺兑现这一价值。
CIO可以通过IT与业务融合过程的前两个步骤来“推销”IT治理。也就是说: 如果你参与IT治理过程，IT能帮助你的战略性业务项目取得成功，我们将帮助你成为英雄; 要是你不参与，那么IT就无法帮助你取得成功。
允许失败
把IT项目及流程与公司的业务战略结合起来是一项高风险工作。毕竟，这把IT部门置于了市场的一线去接受考验; 而在跌宕起伏的市场中，失败可以说是司空见惯的。这就是为什么公司高层主管必须创造支持下属的环境，才能推动IT与业务融合，CIO及其他业务主管会马上认识到什么行不通，并从中汲取经验和教训，重整旗鼓再接再厉。
莫里斯传播公司是一家发行中小城市杂志和报纸的私有公司，该公司副总裁兼CIO斯蒂文·斯特劳特说: “允许失败正是其公司文化的一个方面。”譬如，去年斯特劳特测试一款客户关系管理（CRM）原型系统时发现，公司的那些客户并没有使用系统中可用来自行组建网站的一个选项，而斯特劳特原本却希望通过这个特殊选项来增加收入。
在了解到这一情况之后，斯特劳特并没有单纯地取消了这个特殊选项，而是开会坦率地讨论了这个问题。结果，IT团队与业务团队共同提出了一种解决方案——让客户可以预览报纸广告。于是，客户开始踊跃参加。斯特劳特说: “你一定要明白，人人都会犯错误。作为CIO，我知道如果事情行不通，我还可以依靠CEO或者CFO，他们总会帮助我一起拿出解决方案; 同样，他们也知道同样能得到我的支持。”
工作中建立良好的人际关系是营造这种氛围的基础。斯特劳特已经养成了一种习惯—每星期至少安排时间进行一次与直接负责部门盈亏的主管的面对面交谈，而且这种交谈通常都是在办公室外，交谈的形式多样，早餐、午餐或者下班后的喝茶或吃饭，或者是星期六去打一场高尔夫球。
在交谈期间，斯特劳特会向同事询问项目的进展情况或者可能存在的问题。他说: “这样一来，你可以坦诚地、比较随意地讨论任何问题，免得问题变严重。你是在寻找解决办法，而不是在寻找责怪对象。”
避免相互责怪
如果认真想一想就会发现，出现问题后互相责怪是造成IT与业务难以融合的关键原因。业务部门认为，花钱买来了服务，却没有带来更多的效益，这未免让人产生怨恨。如果一味地相互责怪，CIO就会陷入“如何保住饭碗”的尴尬境地，自然就错失了创新与发展机会。通过建立良好的人际关系，CIO应该争取到所需要的更多资源，包括更多的预算、更多的IT人员以及更加引人关注的IT战略。
将IT与业务融合总是会有价值的、会有回报的，这一点毋庸置疑。
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IT如何创造利润？
要想通过IT与业务融合为企业创造利润，应该遵循如下五个步骤。
第一步: 高层管理团队为企业制定战略目标，这些目标必须是具体的、可度量的、战略性的、书面化的。
第二步: 征集或者共同制定实现这些战略性目标的项目清单，这一清单要由企业的高层主管参与提议、实施。
第三步: 要求CIO举办头脑风暴讨论会，看看IT方面还可以通过哪些没有想到的方式，来从战略上帮助实现上述两步已明确的战略目标及项目。
第四步: 共同为所有项目确定优先级，并规划和分配所需的相应资源。
第五步: 规划实施后，对这些新项目进行审计，确定考量标准、征集考量标准的时间表以及项目成败的标准。
下面讲讲为什么要采用上述这五个步骤。
1．列一份书面清单，列出公司的战略性业务目标。
这将帮助整个公司专注于一些具体的战略性业务目标。譬如，这些战略性业务目标可能是: 我们在接下来的12个月把市场份额提高2%; 在太平洋地区开辟一个新市场，在接下来的18个月销售额至少达到5000万美元; 在接下来的三年内，每年把销售额增加15%等等。
因为过多的目标会分散企业的集中注意力，所以要为资源确定优先级，并把精力主要放在创造最大价值上。通常而言，企业应关注1～5个战略性目标。
许多中小公司没有具体的、书面的战略性目标，只是在CEO的头脑中有个粗略、大概的观念。这种情况下，CIO就有责任与高级领导团队一起列出这份清单。在大企业里，良好的IT与业务融合对其战略发展至关重要，所以CEO往往让CIO带头与管理团队一起制定战略目标。然后，这份战略清单将成为整个高层领导团队在接下来的12～24个月所关注的对象。
2．列出所有高层主管提议的项目，由此实现公司的战略性业务目标。
这是为了确保IT资源照顾到来自公司各个部门的战略性项目。分配IT资源需要体现杠杆的原则，这样可以充分保证所有高层主管的战略性目标。
3．举办头脑风暴讨论会，找出隐藏的机遇，以便IT帮助实现上述目标和项目。
这确保IT资源能得到积极部署，并且统筹兼顾。讨论小组需要明确还有哪些岗位亟待设立、目前的哪些岗位应当裁掉等。通过这种讨论，就能确定业务部门的战略性业务项目，还能明确IT可以采用哪些新方式，来帮助实现总的战略性目标。
4．为IT项目确定优先级，并为项目部署做好资源规划。
有些来自业务部门的项目往往是部门级、战术性的，而非企业级、战略性的，这就要谨慎分配IT资源。为IT项目确定优先级，则可以确保IT资源得到最佳配置，避免战术性的项目浪费IT资源。
5．为项目实施后的审计做好规划。
这需要事先弄清楚责任机制。这项审计计划将阐明: 有哪些考量标准、根据这些考量标准确定成败标准将是什么。良好的审计工作还有望改进IT资源的调配工作。
想让IT与业务融合真正取得成功，CIO就要让其他高层主管帮助明确及全盘考虑，怎样使用IT这个具有战略意义的催化剂来创造战略价值
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