解答： 用户对新系统的抗拒通常是原因之一。就算ERP能达到很高的成效，但计划者常会无法看清用户是如何看待这种“改进”的。ERP改变了员工在旧有系统上的工作方式。 哪怕这些拼凑起来的系统不那么尽善尽美，人们总是对它抱有理解和宽容的态度。当他们被要求放弃他们所熟知并依赖的工作方式时，你的新系统就会得到顽强的抵抗。
ERP同时也威胁了本就摇摆不定的权利与控制之间的平衡。 旧系统能让部门和个人控制各类信息，并且控制数据散布的方式。 新系统会推翻所有的一切，因此人们将其视为威胁。
某家制造商在ERP上花费了数百万美元，并仍在不断的向项目中的技术部分砸钱，结果却毫无斩获。 他们失败的原因是只看到了技术问题，而忽略了人为因素。
问题： 在计划ERP的过程中，最大的误区是什么?
解答： 目前最大的误区是想当然的以为ERP实施只是一个单纯的技术和财务问题。其中关于人的一面通常都被忽略，从而造成资金和时间上的投入过剩，或无法达成预期的目标。
问题： 我们该如何提高成功率?
解答： 好好计划ERP实施过程中与人相关的那部分。 以下是人们拒绝改变的三个常见因素：他们不明白，他们不喜欢，或者他们不喜欢你。 其中任一因素都会导致ERP实施的搁浅。 而你要做的是解决所有三个问题： 人们需要明确的了解事情的来龙去脉，他们需要接受并乐于参与其中来确保ERP实施的成功，同时他们也需要对你抱有信心。
建立一套对不同的人用不同的方式进行沟通的战略，来帮助他们理解为什么这些变革对你的企业至关重要。 在正式进入ERP流程中令人头疼的细节问题之前，你应当多花一点时间来搭建变革的框架。 这些注意事项是成功的必要条件，但非关键要素。你必须同时注意另外两个因素。
如果人们对变革感到反感，你就要查出原因所在。这个原因通常是由于害怕。在某些情况下，人们害怕新的ERP将会增加他们的工作负担。 如果是这样，他们怎么会去支持它? 你需要找出一些方法来让人们帮助你解决变革中的负面问题。比方说，如果人们害怕新的系统不允许进行自定义并对客户做出积极响应，那么就邀请他们参与到制定计划的流程中来确保新系统所提供的功能是他们所需要的。
如果他们对你或者你的团队没有信心，那么你就必须尽一切所能来证明你是值得信赖的。要做到这点非一蹴而就，不可能开一次会就全部搞定。你需要不断的投入时间来证明你自己。 不容易是吗?解决这个问题或许会让你筋疲力尽，但如果你想让他人与你及新系统保持在同一战线上的话，这却是你唯一能做的事情。最后，祝你好运。
ERP折戟 原因几何?
多模块ERP软件集成了从生产计划、物料采购、库存控制、产品分销到订单跟进等跨越不同职能部门的商业活动。 它改变了大型企业的商业运作方式。 ERP系统的成功实施能够为企业省下数百万的资金，并可在不断变化的市场中提高员工满意度，客户忠诚度和保持竞争优势。 但企业管理人员通常被知名企业(比如Hershey Foods等)ERP实施失败并损失千万美元的个案所困扰。
如果我们能够总结出ERP项目失败的常见原因，那么我们就可以避免它的发生。
一套ERP系统是ERP软件、ERP所转换的商业流程、ERP系统的用户和运行ERP应用的电脑系统的集合体。 ERP项目失败通常是由于以上某个或多个成分的失败而引起的。 电脑系统的失败(硬件和操作系统)最易于被识别并解决，因此我们接下来主要谈的是软件实施、商业流程和用户接受三方面的问题。
ERP软件实施失败
基于模块的ERP软件是ERP系统的核心。 大部分ERP项目包含了大量的用户自定义。 ERP软件模块套装拥有内建的功能以使其工作于一个标准、简单的企业环境下。 不管怎样，每一家企业在数据需求和商业流程上都不尽相同。 因此需要通过用户自定义来将ERP软件套装转换成符合企业独有商业流程和运作模式的ERP软件。 耗时不菲及代价昂贵的自定义过程通常会导致版本过期和预算超支。 自定义会让软件变得更加脆弱，并在最终进行生产的时候举步维艰。 在实施阶段的后期，不完善的需求以及企业内部的不统一甚至会造成大面积的改动。
ERP系统与IT基础架构的整合也是ERP项目小组面临的一个重要课题。 实施方法的选择对ERP项目来说亦是是一把双刃剑。
商业流程因环境变化而失败
根据Anthony, R. A所说，商业流程分为三个层次 – 战略计划、管理控制和运营控制。 企业会根据不断变化的市场环境来不断重组他们的商业流程。 许多ERP系统的灵活性不足以配合商业流程的演变。因此有些系统需要每隔几年就进行一次全方位的检查。
用户接受的失败
ERP系统用户是企业中各层级的员工。 ERP项目通常修正了企业的商业流程，从而为使用该系统的员工增加了额外的工作负荷。 他们或许不会认为内嵌在ERP软件中的工作流程比他们现在所使用的更好。 保持对最终用户的接纳和培训或许能够减轻企业在向新系统和新商业流程过渡中的困难。
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