木桶理论在中国，已经成为了一个家喻户晓的理论，但是随着管理理论的发展，已经发生了深刻的变革，其内涵已经丰富了很多。从“木桶理论”，我们可以知道ERP项目规划时，要遵守的几个基本准则。
一、木桶的储水量取决于最短板的长度。
木捅理论的原始含义指的是木桶的储水量取决于最短板的长度。若水代表企业优势的话，那么企业最大的优势还是取决于企业最弱的环节、最弱的部门。
ERP项目把整个企业连接成了一条链条，环环相扣。从销售预测，到实际的销售计划与生产计划，再到采购计划，再到应收应付，中间还关联着质量、工艺、排程、成本等环节，哪一个环节出错，其他环节就会受到影响。销售计划不准，采购计划与生产计划准确度必然也不高;生产计划不准，企业按照什么排程、生产;工艺不准确，企业如何计算生产成本，如何安排生产计划。
所以，企业管理中的这一个一个环相当于组成木桶的一块块木版，要想提高企业的管理水平，提高ERP项目的实用效果，就要找到企业最薄弱的环节，在做项目规划时，要把此环节作为重点考虑，无论在后期的选型，还是培训与流程重组阶段，都要非常关注这些“短木板”，防止因某一环节的薄弱而影响到大局。
二、一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。
每个企业都好比是一个木通，企业规模不同，木桶的直径也不同;而直径的大小，也是影响储水量的非常重要的一个因素。
随着企业的发展，木桶会越来越大，储水量会越来越多，当时小木桶的底板，变成大木桶后，储水量提高了，木捅的材质是否能承受随之而来的压力?
在做ERP项目规划时，一方面，不要只着眼于ERP项目本身，其实，ERP项目规划是企业战略规划的一部分，至少是企业信息化规划的一部分。也就是说，在做ERP项目规划时，要先考虑企业的信息化规划，考虑在未来可以预见的年度内，除了ERP项目外，是否需要上其他的信息化项目，如客户关系管理(CRM)、工作流管理、办公自动化(OA)系统、电子商务等，若要上的话，则要考虑后期ERP项目如何与这些项目进行整和，而不让其成为各自为政的系统。
另一方面，从ERP项目自身来说，企业要考虑日后发展的战略，是专一的制造型企业的，还是有可能涉及到终端的销售，有否可能进军到其他行业，有否可能在各地设立分厂等等因素。
因为ERP是一套装软件，是基础的管理软件。随着企业规模的扩大，木桶也就越来越大，储水量也就越来越多，木桶承受的压力也就越来越大;虽然木桶越来越大，但是木桶的材质没有发生变化，其能承受的压力，不会随着储水量的增多，而无限的提高，终有一天，会四分五裂。
所以，在ERP做规划时，要给未来留下一定的发展空间，从ERP选型，到物料编码的确定，到系统培训，到EDI(电子数据交换)，都要给未来可能出现的情况留下空间。
三、装满水的木痛，最后不一定仍然是满的。
储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。大家拿水的时候，若木桶装的满满的，则拿到目的地的时候，不可能仍然还是这么满，因为在路上由于动荡的原因，总会有点荡出;而荡出的多少，则要看路的状况。
在做ERP规划时，也要避免范围做的太大、时间排的太紧、目标定的太高。
要在长着一年，两年，短着半年，3个月，在企业里实施ERP项目，企业资源(包括人力、财力)等会越显紧张，所以，要控制ERP所涉及的范围，不要面面俱到。如办公用品，若对企业影响不大的话，就没必要考虑到ERP系统中去。
虽然ERP项目时间紧，但仍然不能太赶，不能一口吃成大胖子。如有的企业为了赶进度，需求调研做的粗粗糙糙，业务流程重组放弃，系统培训只做操作培训，这些赶进度的做法，都给ERP的实施埋下了隐患。
有些企业把ERP看的很伟大，认为有了他，就万事顺利，其实不然。ERP只是个工具，要靠人去用;ERP也不是神仙手中的点金棒，点点就可以变成金子。由于一开始对于ERP的期望过高，则在ERP项目的后续阶段，都会过于追求完美，最后得不偿失。如一家外贸公司的客户，在物料编码时，太过于追求完备，把海关编码中的所有类别都考虑到了，导致编码光种类就达好几千种，在系统后续的操作中，给输入、查询都带来了不少的麻烦，不但没有提高效率，反而比以前更费时。最后，只好从新来过。
所以，在做ERP规划时，不要太过于追求完美，水不要装的太满，不然到时候由于路况差(企业基础管理水平较弱)，反而荡出的越多，得不偿失。
四、木桶的形状决定木桶的储水量。
从初中我们就学过，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积;在高度相同情况下，圆形木桶的储水量要大于方形木桶的储水量。它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。
从ERP项目的角度来讲，在做规划时，就要考虑组成一个项目团队，该团队要有非常好的运作协调性和向心力，要能围绕“成功实施ERP”这一目标，把ERP的实施效果进行的最好，使得木桶的储水量最大。
但是，由于部门之间固有的利益冲突，以及部门之间踢皮球现象的存在，要建立一个有向心力的团队，不是非常容易的事情。
所以，企业在做ERP项目规划时，就要考虑到这一难题，预先做一些人事的安排，或者相应的培训交流，为后续的向心力团队，最好准备。
五、木桶的储水量还取决于木桶的使用状态和相互配合
在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。
由于ERP项目的复杂性，决定了ERP不是一蹴而就的事情。所以，在ERP实施过程中，必然会存在着拆西墙，补东墙的情况。如在系统实施的第一阶段，成本模块运行准确几率很小。此时，财务部门就只能先迁就一下，根据ERP的数据内容，手动计算成本。
同时由于ERP各模块内在的联系性，在ERP规划时，要充分考虑此内容，选择模块及安排实施顺序。如若有工艺模块，则上计件工资时，最好先上工艺模块，因为其是计件工资的作业的前续作业，否则的话，很多数据都要人工输入;若不上工艺模块，则计件工资可以放在第一阶段实现。若此两支作业前后顺序颠倒，则会事倍功半，花了大力气装水，结果只有一半的效果，另一半都漏掉了。
六、把柄的领导作用。
一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是领导的一把手作用：光光这木桶的板都一样长，很密合，只是说明有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。
在ERP项目中，一把手工程已经达成共识。其实，在做前期的项目规划时，就已经开始了一把手工程。
前面讲过，规划是要跟企业发展的战略，至少是信息化发展的战略结合起来，而这些战略只有企业的高层领导才清楚。所以，在规划时，企业的一把手、高层领导就应该参与进来。
在做ERP规划时，要涉及企业的各方面的资源的调配，包括人力、时间、场所等，而只有企业的一把手才能统筹企业的全部资源。
所以，要搞好ERP实施，ERP实施顾问首先要学的就是如何进行ERP规划，扬长避短，推进ERP实施。
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