在九十年代初，大部分公司将IT业务外包 给IBM或者EDS这样专业的IT公司。这使得公司可以把主要精力放在有竞争力的核心业务上。专业的IT服务公司会跟客户签订合同，并且为他们雇佣合适的 IT员工，整个过程都非常专业化。服务品质协议可以保证让客户满意，而且IT公司可以根据客户的满意程度及时的调整自己的服务。大家一致认为这种IT业务 管理方式就是未来的发展方向。但是好景不长，这种业务模式在经历了短期的迅猛增长之后，以失败告终。
现在的IT云服务也是采用过去的那种外包模式。CEO们正在考虑如何将公司的基础架构整体外包给那些专业的公司，这样做的目的跟原来一样，为了专注于自己的核心业务。这一切似乎非常熟悉，不是吗？
可是，这种逻辑是错误的。 IT部门应该是公司的DNA，跟公司的核心业务是密切相关的。大部分的CEO都没有技术背景，对IT不是非常了解，甚至无视IT的价值。CFO--公司的 二号人物，只是把IT当作公司一项必须支出的开支。CIO的职责是确保数据中心可以正常运行，并且设法提高IT在公司的地位。
笔者曾经跟纽约市一个财务公司的IT主管进行过沟通。他告诉笔者，他们公司的CIO总是希望以更低的价钱购买产品，节省下来的资金并没有投入公司的其他 业务中，而是用于其他的IT项目。考虑到CIO的工作职责，这样做也无可厚非。他还提到了一件众所周知的事情：“CIO实际上并不想减少预算。因为金钱就 是权力，他的预算越多，权力就越大。”
笔者曾经向一位IT专业人士推荐一款简单易用的存储系统，告诉他很多客户对这款产品评价很高，花费不多而且易于管理，而他却告诉笔者，“也许我会因此而丢掉工作”。他还是“钟情”于那些昂贵而且复杂的存储系统，并不想购买新产品。
笔者曾经遇到过这样一件事情。公司高层考虑对一个项目进行迁移，并指定专人负责，而IT团队并不认可这种方案，但又想不到其他的办法。项目负责人在非常困难的情况下勉强完成了这次迁移。
公司的领导层和其他的部门对IT的重视不够。大部分的CEO不是IT专家，缺乏足够的IT知识或者对技术没有热情。CFO认为IT只是一项预算。CIO 的工作职责是确保IT正常运行并尽可能的提高预算。IT专业人士只是了解现有的技术，对新技术也了解甚少。整体看来没有人可以将IT和公司业务有效的结合 起来，更别提通过IT创造更多的收益，拓展新的市场和更新业务模式了。
当然也有例外发生。但绝大部分公司都有这样的问题。纸上谈兵很容易，但是实际应用却很难。公司高层需要了解更多的IT知识；CIO要致力于IT能够对公 司的业务产生更大的影响；IT专业人员需要学习更多更新的架构和技术。如何才能让IT来提高公司的业务是每个人都需要考虑的问题。
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