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日志

 
 

ERP项目要鹬蚌相争 坐收渔翁之利  

2008-04-21 11:53:33|  分类: 信息化 |  标签: |举报 |字号 订阅

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ERP项目中,我们若能够灵活控制部门之间的冲突,让他们鹬蚌相争,而我们坐收渔翁之利,莫非不是一件好事。

  一、 公开冲突,使问题暴露出来,有利于当事人之间表明自己的观点,促进交流。

  其实,部门之间的很多冲突,都是因为没有有效的沟通所造成的。有时候,一些不必要的矛盾,都可以通过沟通交流来解决。

  如我有一家客户,生产部门跟销售部门之间的隔阂很大,甚至到了相互攻击的地步。我在对生产部门进行需求调研时,他们就像我抱怨销售人员如何不配合他们的工作,订单老是改来改去改;而销售部门也是如此。他们特别是对于产品包装方式的更改意见最大。销售人员有时候下订单给生产部门的时候,产品的包装方式还不能确定,或者说客户出于各种原因会要求变更包装方式。那销售部门出于客户至上的原则,也没有办法只能根据客户的要求进行更改;但是,生产部门有时候可以一次性完成的生产动作,不得不分阶段完成,包装部分的工作要等到快出货的时候才能进行。后来双方在总经理的协调下,对此作出了统一的部署。可见,只要把问题拿到桌面上,不要藏着掖着,没有解决不了的问题。

  二、 不同意见的交锋,有利于产生创造性思维,有利于新的思路的出现。

  一次,我对客户进行系统讲解。在会上,各个部门对于交货期的管理分歧比较大。财务部门、仓库部门希望对交货期进行管制,但是,采购部门、生产部门不同意。他们认为,现在对交货期进行管制不现实。如本来是4月18日要交货,而供应商4月15日来我们难道不接受吗?若供应商延迟几天,到4月20日来的货我们难道也不接受吗?交货期是否需要进行管制呢?我作为顾问,是不能帮助用户决定的。最后,用户经过多方的考虑,决定要进行管制,只是允许其有一个误差。如允许供应商前后有五天的误差。

  可见,充分的沟通,意见的交锋,可以激发员工的创造性思维,可以形成一些有效的解决方案。

  不过,万事都是过之而不及。企业要能把握好这个的度,鹬蚌相争,要能够在自己的掌控范围之内。

  一、ERP项目负责人要收集问题,做“恶人”,促发鹬蚌相争。

  有时候,部门之间即使有冲突,当事人出于种种考虑,也不会轻易把问题摊开来谈,担心受到上面的责骂。只有到问题不可开交的时候,他们就开始叫了,互相推卸责任。

  所以,作为企业内部的项目负责人,要捕收集问题。他们既然不敢把问题摊开来谈,不敢点这个导火线,那这个恶人也就只能有项目负责人来承担了。项目负责人必须要把问题去揭发出来,如此才能坐收渔翁之利。不过,一次不要点太多的导火线,一次就提一两个问题就差不多了。太多的话,ERP项目经理就会引火上身了,超出了自己可以控制的范围。

  二、为防止问题无休止的讨论下去,要事先想好解决方案。

  我们在引发部门矛盾的时候,最怕的是,不但问题没有解决,反而越搞越大,激发部门矛盾。所以,有时会他们宁愿看着各个部门暗地里争斗,也不愿意把矛盾公开化。但是,这对ERP项目来说,是非常不利的。ERP项目要求企业各个流程、各支作业都弄得明明白白,若各个部门自己暗地里搞小动作,则ERP系统就无法正常运行。

  所以,企业ERP项目经理在把问题公开化之前,最好能先跟我们顾问商讨一下。我们也许不能给你正确的答案,但是,至少可以给你一些建议。如上面提到的客户包装方式的变更问题,我们会给你一些其他公司遇到这个问题时的解决方案。到时候,你当销售部门与生产部门为这个问题争吵不休,看起来暂时不会有结果时,这个时候项目经理就要学会踩刹车,可以把我们提供的方案拿出来,供他们参考。如此做的目的,是为了保证每个问题提出来之后都有解决方案,而不会永无休止的争论下去。如此,对于控制事态的发展,还是对于解决问题的效率,都是非常有帮助的。

  不过,这里要注意一点,就是我们提供的解决方案毕竟是其他公司的解决方式,可能对你们公司不一定有帮助。所以,在刚开始讨论的时候,不要一开始就拿出来,否则的话,很可能让他们受到这个方案的影响。而应该先让他们自己考虑、自己想办法,可能还真能想出一些更适合公司情况的解决方案出来。而只有到大家争论不休还是想不出解决方式的时候,再拿我们提供的解决方案。

  三、问题不能积少成多。

  我已经遇到过一些客户,他们解决部门之间的冲突时,不愿意一个个解决,而是喜欢积累到一定的时候,来个一次性解决。我认为这是非常危险的。

  其实,这渔翁也不是这么好做的,一不小心,不但不能坐收渔翁之利,而且还会被鹬蚌伤害。项目经理解决部门之间流程、业务上的冲突时,也是如此。若冲突少,大家讨论的时候,也不会太激烈;但是,若把十几个问题都拿在一次会议上讨论的话,那可想而知,什么矛盾都在一个时候爆发出来,那就跟火山爆发那么壮观了。真到这个时候,项目经理很可能会成为众矢之的,成为部门矛盾的炮灰了。

  所以,项目经理想凭借部门之间的合理冲突,从而找到问题的解决方式时,就要注意,不能把矛盾集中在一个时间内解决;而是要发现一个问题,就决一个问题;发现一个鹬蚌,捡一个。真到鹬蚌多了的时候再去捡的话,可能已经都烂掉了。

  四、不能扩大影响。

  有时候,很小的一个问题,若把它弄得沸沸扬扬了,反而不好解决。如我有一次给客户进行项目辅导时,有一个流程上的小问题,销售订单上产品价格的更改权限问题。本来这个问题不是很大,只要销售、财务、总经理之间开个小会就可以定义出来了。但是,该公司不知道为什么这么喜欢开会。项目经理马上召集公司各个部门经理开会,讨论这个销售价格更改流程的问题。各个部门负责人各抒已见,讨论了好几个小时,才有定论。

  像这种只跟部分当事人有关的问题,就没有必要扩大到整个公司的范围内。一方面,人多嘴杂,无法统一意见。另一方面,这些权力、利益的再分配,在人多的时候,由于涉及到面子的问题,可能有些人即使已经认识到了原来做法的不合理,但也不会轻易承认;相反,几个直接当事人之间面对面反而更加容易做出让步、达成共识。

  所以,ERP项目经理要把矛盾的范围控制在直接当事人之间,而不好涉及到过多的没有直接关系的当事人身上。

  部门之间有摩擦,有矛盾,并不可怕,可怕的是我们不知道如何去利用它,只任由其发展。项目经理要学会做一个好的渔翁,要学会把握鹬蚌相争,解决难题。

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